Contributions published at Organization and Management (David Seidl)

Legitimacy can be understood as the social acceptance of actions or institutions and is a vital resource for the sustained survival of companies in competitive environments. Legitimacy is subjectively perceived and ascribed to institutions and activities in processes of social construction. In recent times organizational legitimacy has been maintained primarily by either adapting to the social expectations of the company’s environment or by actively influencing the expectations of relevant stakeholder groups by means of advertising, public relations or strategic manipulation. During the process of globalization, however, companies are facing situations of increased complexity and heterogeneity in their environments so that the legitimacy strategies of adaptation and strategic manipulation may easily fail. In such situations, companies have to build on a third strategy, moral reasoning, in order to (re-)establish their legitimacy. However, moral reasoning cannot completely substitute both the other legitimacy strategies. We suggest that in order to survive in complex and competitive environments companies have to establish the organizational capacity to activate all of the three legitimacy strategies. In the present paper will develop a theoretical framework for three legitimacy strategies and their organizational implementation. We will build upon systems theory and empirical evidence from exemplary case studies.

Ce cas décrit les enjeux politiques soulevés au moment de la mise en oeuvre d'une politique gouvernementale visant l'amélioration des services de santé.

Der vorliegende Artikel befasst sich mit den Gründen für das Scheitern von Beratungsprojekten. Auf der Basis einer Literaturanalyse werden vier zentrale Gründe für den Misserfolg identifiziert. Vor dem Hintergrund eines systemischen Verständnisses der Berater-Klienten-Beziehung werden diese vier Gründe jedoch in ihrer Bedeutung relativiert. Dies führt weiterhin zu einer grundsätzlichen Infragestellung des traditionellen zugunsten eines systemischen Beratungsansatzes.

Der vorliegende Beitrag befasst sich mit den Möglichkeiten der Steuerung von Beratern durch den Klienten. In der Literatur wird dieses Thema bisher aus drei Perspektiven behandelt: die Praktikerperspektive, die kritische Perspektive und die Netzwerkperspektive. Diese Perspektiven werden kurz dargestellt und hinsichtlich ihrer Prämissen erläutert. Jede dieser drei Perspektiven hat unterschiedliche Implikationen für die Steuerung von Beratern; dennoch teilen alle drei Perspektiven dieselbe voluntaristische Grundannahme, dass eine Steuerung der Berater-Klienten-Beziehung grundsätzlich möglich ist. Dieser Beitrag hinterfragt diese Grundannahme. Mit Rekurs auf die neuere Systemtheorie von Niklas Luhmann wird die voluntaristischen Perspektiven mit einer systemtheoretischen Perspektive konfrontiert. Vor diesem Hintergrund wird das Konzept der dezentralen Kontextsteuerung erörtert und seine Implikationen für die Steuerung von Beratern diskutiert. Zum Schluss werden die wesentlichen Ergebnisse dieses Beitrags zusammengefasst und den drei bisherigen Perspektiven gegenübergestellt.

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